Uusi organisaatiorakenne on päätetty. Tiimit on muodostettu ja vastuut jaettu. Työntekijä voi kyllä tietää, mihin tiimiin kuuluu, mutta olla silti epävarma siitä, mitä häneltä uudessa roolissa odotetaan. Tutut yhteistyökumppanit ovat saattaneet vaihtua, ja päätökset syntyvät uudella tavalla.
Käytännön kysymykset nousevat esiin vasta, kun uuden mallin mukaan pitäisi alkaa työskennellä. Kenelle kuuluu tehtävä, jota hoiti ennen toinen yksikkö? Miten yhteistyö uusien tiimien välillä rakennetaa?
Uudet tehtävät asettuvat helposti vanhojen viereen, ja kun arki jatkuu pitkälti totutuilla tavoilla, uutta mallia ajetaan käsijarru päällä. Vaikeimmaksi tilanne käy, kun henkilöstömäärä vähenee mutta tehtävien kokonaisuutta ei ole arvioitu uudelleen. Työntekijälle siirtyy silloin uusia vastuita, vaikka kukaan ei ole määritellyt, mitä hänen pitäisi vastaavasti jättää tekemättä.
Väresmaa neuvoo uusia tiimejä pysähtymään arvioimaan, mitkä vanhoista tehtävistä ja toimintatavoista palvelevat edelleen tavoitteita ja mitä uusi rakenne vaatii muuttamaan. Luopumisesta keskusteleminen selkeyttää työn prioriteetteja, ja päätökset tehdään esihenkilön kanssa, jotta yksittäinen työntekijä ei joudu ratkaisemaan niitä yksin.
Luopuminen on vaikeinta silloin, kun tehtävä on itselle mielekäs tai tapa tuttu. Samalla ihminen voi joutua käsittelemään sitä, että hänen työnsä ja ammatillinen identiteettinsä muuttuvat.
”Jos jostakin vanhasta luovutaan, olisi tärkeää tunnistaa myös se, mikä siinä on ollut hyvää ja arvokasta. Aiemmin tehty työ on ollut sen hetkisissä olosuhteissa tarpeellista, vaikka toimintatapaa nyt muutettaisiin”, Väresmaa korostaa.
Kun kaksi aiemmin erillistä tiimiä yhdistetään, molemmilla voi olla käytäntöjä, jotka toimivat ja joita kannattaa viedä uuteen malliin. Oman työnsä asiantuntijat tunnistavat parhaiten, missä syntyy turhaa työtä, joten uusia toimintatapoja rakennetaan henkilöstön kanssa.
Kaikkea ei voi ennakoida. Vasta käytännössä näkyy, aiheuttaako uusi vastuunjako päällekkäistä tekemistä tai onko aiemmin sujunut työvaihe muuttunut monimutkaiseksi. Siksi toimintatapoja kokeillaan ja kehitetään vielä käyttöönoton jälkeenkin, välillä mutkan kautta.
Tiimin vastuut saattavat näyttää selkeiltä, ja silti niiden väliin jää epäselvyyksiä. Tiimi saattaa muuttaa työtapaansa huomaamatta, että muutos vaikuttaa toisen tiimin toimintaan, jolloin tieto ei välity tai jokin tehtävä jää ilman vastuunkantajaa.
Väresmaa nostaa rajapinnat erityisen huomion kohteeksi organisaatiomuutoksen jälkeen. Asiakasprosessi voi näyttää yhden tiimin näkökulmasta toimivalta. Tosiasiassa asiakas roikkuu kahden tiimin välissä, sillä kumpikin hoitaa osansa ja kokonaisuus jää ilman omistajaa. Tarvitaan yhteinen keskustelu siitä, miten työ etenee organisaation läpi ja kuka vastaa kokonaisuudesta.
Sovittavaa on kahdella tasolla. Ensin tiimin sisällä päätetään yhteisistä käytännöistä ja vastuista. Sen jälkeen on keskusteltava yhteistyöstä muiden tiimien kanssa, eli siitä, kuka päättää yhteisistä asioista, mistä apua saa tarvittaessa ja miten tiedonkulku pysyy ehjänä.
Väresmaa kuvaa esihenkilöä eräänlaiseksi tulkiksi johdon ja henkilöstön välillä. Esihenkilö auttaa tiimiä ymmärtämään, mitä muutoksella tavoitellaan ja mitä päätökset tarkoittavat omassa työssä, ja vie henkilöstön havainnot takaisin johdolle. Jos uusi työnjako aiheuttaa toistuvia viivästyksiä, korjaus voi vaatia päätöksiä, joita yksittäinen tiimi ei voi tehdä. Tulkin tehtävää on helpompi hoitaa, kun esihenkilön oma hyvinvointi on huomioitu.
Keskeneräisyys kuuluu uuden toimintamallin rakentamiseen, eikä esihenkilöltä tarvitse löytyä heti vastausta jokaiseen kysymykseen.
”Esihenkilön ei tarvitse olla tietosanakirja, joka tietää kaiken. Luottamusta rakentaa myös se, että uskaltaa sanoa rehellisesti, jos jotakin ei vielä tiedetä”, Väresmaa muistuttaa.
Uuden rakenteen toimivuutta kannattaa arvioida jo ennen kuin ongelmat näkyvät liiketoiminnan tuloksissa, sillä toimintakyky voi horjua ennen kuin työ pysähtyy. Väresmaan mukaan ensimmäiset merkit löytyvät arjen yhteistyöstä, esimerkiksi siitä, kulkeeko tieto, saadaanko yhteiset asiat eteenpäin ja pystyvätkö ihmiset nostamaan esiin tilanteita, joissa uusi malli ei toimi.
”Kun ihmiset käsittelevät muutosta, pitäisi syntyä kysymyksiä, havaintoja ja ajatuksia. Jos kaikki ovat hiljaa, pitäisin sitä huolestuttavana merkkinä.”
Pia Väresmaa, Head Coach, Saranen
Kriittiset kysymykset tulkitaan toisinaan vastustamiseksi, vaikka ne voivat paljastaa ongelmia, jotka suunnitteluvaiheessa jäivät huomaamatta. Jos henkilöstö ei uskalla tuoda havaintojaan esiin, johto voi lukea peliä väärin, kun kuva uuden mallin sujuvuudesta on liian myönteinen.
Seurantaan sopivat säännölliset tiimikeskustelut, koko henkilöstön kysymyshetket ja kevyet henkilöstökyselyt. Saavutetut hyödyt kannattaa tehdä näkyviksi.
Kerätyillä havainnoilla pitää myös tehdä jotain, sillä jos samat ongelmat nousevat esiin kerta toisensa jälkeen eikä mikään muutu, luottamus palautteen vaikuttavuuteen heikkenee. Johdon kannattaa kertoa, mitä palautteen perusteella on tehty, mitkä asiat ovat selvityksessä ja miksi kaikkia ehdotuksia ei voida toteuttaa.
Alkuvaiheessa tilannetta tarkastellaan mieluummin liian usein kuin liian harvoin, ja seurantaa voi harventaa, kun uudet tavat alkavat vakiintua. Jos jokin ratkaisu ei toimi käytännössä, se arvioidaan uudelleen.
Rakenteen voi muuttaa suhteellisen nopeasti, mutta yhteistyösuhteiden, toimintatapojen ja luottamuksen rakentuminen vie yleensä enemmän aikaa, ja siinä tarvitaan henkilöstön tukea myös muutostilanteen jälkeen. Väresmaa muistuttaa, että uuden opettelu tuntuu aluksi työläältä, ja silloin vanhaan, tuttuun tapaan on helppo palata, vaikka sen muuttamiselle olisi ollut hyvä syy.
Siksi johdon ja esihenkilöiden pitää palata sovittuihin käytäntöihin alkuvaiheen jälkeen ja tarkistaa, ovatko uudet toimintatavat vakiintuneet ja missä tarvitaan vielä tukea tai selkeyttä.
Saranen tukee organisaatioita ja ihmisiä muutoksen eri vaiheissa muutosneuvottelujen valmistelusta uudelleentyöllistämiseen.
Tutustu muutosturvaan ja outplacementiin