Organisaation toimintakyky muutoksessa – miten se säilytetään?

Johto on saattanut elää tulevan muutoksen kanssa jo viikkoja tai kuukausia. Vaihtoehtoja on punnittu, päätöksiä valmisteltu ja erilaisia seurauksia ehditty käydä mielessä läpi moneen kertaan.

Sitten muutoksesta kerrotaan henkilöstölle.

Siinä missä johdolle kyse voi olla pitkän prosessin seuraavasta vaiheesta, monelle työntekijälle muutos alkaa vasta tästä hetkestä. Yhtäkkiä osa huomiosta, joka vielä hetki sitten oli kiinni työssä, asiakkaissa ja päätöksenteossa, siirtyy aivan muihin kysymyksiin: Mitä tämä tarkoittaa minun työni kannalta? Entä tiimini? Mitä seuraavaksi tapahtuu?

Tässä kohtaa muutoksesta tulee toimintakyvyn kysymys.

Organisaation toiminnan pitäisi jatkua myös silloin, kun sen sisällä eletään epävarmuutta. Asiakkaita on palveltava ja töitä vietävä eteenpäin. Se onnistuu kuitenkin vain, jos ihmisillä säilyy riittävä kyky keskittyä, tehdä päätöksiä, ratkaista ongelmia ja toimia yhdessä.

Siksi yksilön ja organisaation toimintakykyä ei muutostilanteessa voi erottaa toisistaan. Kun epävarmuus alkaa viedä yhä suuremman osan ihmisten huomiosta ja energiasta, vaikutukset eivät jää yksilön kokemukseksi. Ne alkavat näkyä siinä, miten koko organisaatio toimii.

Toimintakyky voi horjua ennen kuin työ pysähtyy

Sarasen Business Manager Maaria Karlsson määrittelee organisaation toimintakyvyn kyvyksi toteuttaa perustehtäväänsä ja tavoitteitaan myös muutoksen keskellä. Se näkyy kykynä palvella asiakkaita, viedä strategiaa eteenpäin ja pitää liiketoiminta käynnissä muutoksesta huolimatta.

Toimintakyvyn heikkeneminen ei välttämättä näy ulospäin heti. Työt voivat jatkua ja kalenterit täyttyä kuten ennenkin, vaikka keskittyminen olisi vaikeampaa, virheitä syntyisi enemmän tai yhteistyö alkaisi takkuilla. Myöhemmin vaikutukset voivat näkyä työkyvyn haasteina, sairauspoissaoloina, työn laadun heikkenemisenä tai työturvallisuusriskien kasvuna.

– Ollaan ehkä fyysisesti paikalla, mutta ei läsnä siinä hetkessä, Karlsson kuvaa.

Toimintakykyä ei siksi kannata arvioida vain sen perusteella, saadaanko työt edelleen tehtyä. Huomiota kannattaa kiinnittää myös siihen, kuinka paljon energiaa niiden tekeminen vaatii ja miten sujuvasti työ arjessa etenee.

Yhden ihmisen kohdalla muutos voi näkyä aikaansaamattomuutena, keskittymisen vaikeutena tai päätöksenteon hidastumisena. Kun sama tapahtuu yhtä aikaa eri puolilla organisaatiota, vaikutukset alkavat kertautua. Virheitä syntyy herkemmin, konfliktien riski kasvaa, yhteistyö vaikeutuu ja asioiden eteenpäin vieminen vaatii aiempaa enemmän aikaa ja energiaa.

Olennaista onkin, mitä organisaatiossa tapahtuu käytännössä. Uudistettu organisaatiokaavio tai prosessikuvaus ei itsessään vie muutosta eteenpäin, vaan muutos toteutuu käytännössä ihmisten arjen toiminnan muutoksissa, heidän tekemissään päätöksissä, valinnoissa ja yhteistyössä.

Epävarmuus alkaa kilpailla huomiosta

Muutoksessa toimintakykyä alkaa usein syödä ennen kaikkea epävarmuus. Kun ihminen ei tiedä, mitä omalle työlle, tiimille tai tulevaisuudelle tapahtuu, mieli pyrkii täyttämään puuttuvia kohtia.

– Mieli käyttää valtavasti energiaa tyhjyyden täyttämiseen usein uhkakuvien kautta, Sarasen Head Coach Pia Väresmaa kuvaa.

Organisaatiossa sama epävarmuus saa lisää voimaa, jos yhteinen tilannekuva on epäselvä. Karlsson nostaa toimintakykyä kuormittaviksi tekijöiksi puutteellisen viestinnän, huhut, esihenkilöiden kuormittumisen ja luottamuksen horjumisen. Jos tietoa on saatavilla liian vähän tai organisaation eri puolilta tulee ristiriitaisia viestejä, ihmiset muodostavat tilanteesta omia tulkintojaan. Pienikin epäselvyys voi silloin saada todellista kokoaan suuremman merkityksen.

Myös muutoksen pitkittyminen kuluttaa. Väresmaan mukaan moni kuvaa jälkikäteen juuri odottamisen ja epätietoisuuden vaihetta kaikkein raskaimmaksi. Vaikeakin päätös voi helpottaa tilannetta, jos sen jälkeen on jälleen mahdollista suunnata huomio siihen, mitä seuraavaksi tehdään.

Selkeys ei vaadi valmiita vastauksia

Toimintakykyä voi suojata jo silloin, kun kaikkiin kysymyksiin ei vielä ole vastauksia. Epävarmuuden ei tarvitse tarkoittaa tiedon puuttumista kokonaan, kunhan viestintä on yhtäaikaista ja yhdenmukaista läpi organisaation.

Karlssonin mukaan muutoksessa kannattaa viestiä silloinkin, kun varsinaista uutta kerrottavaa ei ole.

Jo tieto siitä, että tilanne on ennallaan ja seuraava päivitys tulee tiettynä ajankohtana, vähentää tilaa omille tulkinnoille. Myös esihenkilöiden tulee saada riittävästi tietoa ja tukea, jotta eri puolilla organisaatiota ei synny keskenään ristiriitaisia viestejä.

Muutoksen etenemistä kannattaa tehdä näkyväksi silloinkin, kun lopputulos on vielä avoin. Väresmaa ehdottaa esimerkiksi vaiheiden ja aikataulun kuvaamista niin, että niihin voi palata myöhemmin: mitä on jo tapahtunut, missä nyt ollaan ja mitä seuraavaksi on odotettavissa. Koska kaikki eivät sisäistä puhuttua tietoa samalla tavalla, tietoa on hyvä tarjota useammassa muodossa.

Epävarmassa tilanteessa on tärkeää säilyttää kokemus siitä, että omaan työhön ja seuraaviin askeliin voi edelleen vaikuttaa. Kaikkea tulevaa ei voi vielä ratkaista, mutta huomion voi suunnata siihen, mitä voidaan tehdä tänään tai tällä viikolla. Ihmiset voidaan ottaa mukaan esimerkiksi oman työn, uuden tiimin tai yhteisten toimintatapojen suunnitteluun. Samalla organisaatio saa käyttöönsä niiden ihmisten asiantuntemuksen, jotka tuntevat oman työn käytännössä parhaiten.

Kaiken ei tarvitse muuttua muutoksen mukana. Jos epävarmaan tilanteeseen kasataan uusia kehityshankkeita ja jatkuvasti muuttuvia prioriteetteja, kuormitus kasvaa entisestään. Johdon tehtävänä on auttaa hahmottamaan, mikä työssä jatkuu ennallaan, mikä vaatii huomiota juuri nyt ja mitä voidaan siirtää myöhemmäksi. Kun ympärillä on paljon keskeneräistä, pienetkin onnistumiset kannattaa tehdä näkyviksi. Väresmaan mukaan ne muistuttavat siitä, että työ etenee ja asioita saadaan aikaan muutoksen keskellä.

Muutos jatkuu päätösten jälkeenkin

Uusi organisaatiokaavio voi näyttää paperilla valmiilta, vaikka ihmisille uuden arjen rakentaminen on vasta alkamassa. Väresmaan mukaan rakenteen muuttuminen ei vielä kerro, miten siinä käytännössä toimitaan. Uudessa tilanteessa on hahmotettava, mitä vanhaa halutaan säilyttää ja mitä rakennetaan tilalle. Kaikkea tuttua ei tarvitse jättää taakse. Toimivat käytännöt ja rutiinit voivat tuoda jatkuvuutta ja turvaa samalla, kun uusia toimintatapoja vasta muodostetaan.

Kysymyksille ja erilaisille reaktioille on hyvä antaa aikaa. Väresmaa muistuttaa, ettei kriittistä kysymystä tai epäröintiä kannata tulkita liian nopeasti muutosvastarinnaksi. Kyse voi olla siitä, että ihminen yrittää ymmärtää, mitä muutos tarkoittaa hänen oman työnsä kannalta. Keskustelussa nousee samalla esiin käytännön kysymyksiä, joihin uusi rakenne ei vielä itsessään anna vastausta.

Muutos ei siis pääty siihen, että päätökset on tehty ja uusi rakenne julkaistu. Uusi rakenne alkaa toimia käytännössä vasta, kun ihmiset löytävät siinä oman roolinsa ja yhteiset tavat tehdä työtä.

Toimintakyky kannattelee liiketoimintaa muutoksessa

Karlsson korostaa, että liiketoiminnan on jatkuttava silloinkin, kun organisaatio käy läpi muutosta. Muutoksen valmistelu ja toteuttaminen vievät väistämättä aikaa ja huomiota, mutta samalla asiakkaista, päätöksenteosta ja työn etenemisestä on pystyttävä huolehtimaan.

Siksi liiketoimintajohdon on tärkeää olla mukana muutoksessa riittävän aikaisin ja pysyä näkyvänä sen eri vaiheissa. Karlsson muistuttaa, että vaikeissa tilanteissa johto toimii henkilöstölle yrityksen kasvoina. Ihmiset seuraavat tehtyjen päätösten lisäksi sitä, miten niiden keskellä toimitaan ja miten heidät kohdataan: miten muutoksen perusteista puhutaan, miten kysymyksiin vastataan ja onko johto henkilöstön tavoitettavissa.

Johdon etumatka kannattaa käyttää hyväksi

Väresmaa tiivistää onnistuneen muutoksen kolmeen asiaan: valmistaudu ajoissa, suunnittele huolella ja toteuta inhimillisesti. Karlsson lisää rinnalle vielä yhden: viesti oikea-aikaisesti ja paljon.

Koska johto tietää tulevasta muutoksesta usein ennen henkilöstöä, etumatka kannattaa käyttää muuhunkin kuin päätösten, rakenteiden ja aikataulujen valmisteluun. Samalla voidaan ennakoida, mitä ihmiset tarvitsevat siinä vaiheessa, kun muutos tulee heille todeksi: mitä voidaan kertoa, miten epävarmuutta vähennetään, miten varmistetaan liiketoiminnan sujuminen ja miten ihmiset sopeutuvat muutokseen mahdollisimman hyvin.

Kaikkea muutokseen liittyvää epävarmuutta ei voida poistaa. Sen vaikutusta ihmisten toimintakykyyn voidaan kuitenkin vähentää. Ratkaisevaa on, kuinka suuren osan epävarmuus vie ihmisten huomiosta ja kuinka hyvin he pystyvät keskittymään, tekemään päätöksiä ja toimimaan yhdessä. Lisäksi on tärkeää mahdollistaa uuden oppiminen ja luoda ilmapiiri, jossa avun pyytäminen on sallittua ja luontevaa. Näistä tekijöistä rakentuu koko organisaation toimintakyky.