24.08.2020 — osaamisen uudistaminen

Itseohjautuvuus työelämässä

Anu Ukonlinna
Kirjoittaja
Anu Ukonlinna

Työelämä muuttuu nopeammin kuin koskaan, ja moderni tietotyö suorastaan edellyttää, että yksilöllä on mahdollisuus ja kyky ottaa vastuuta omasta työstään ja oppimisestaan. Yhä useammassa työssä yksilöiden on siis osattava ajatella itse – ja olla itseohjautuva.

Itseohjautuvan työkulttuurin tavoitteena on oma-aloitteinen, innovoiva ja motivoitunut työyhteisö. Terminä itseohjautuvuus nousee usein esiin yksilöihin liittyvissä asiayhteyksissä, joissa pohditaan esimerkiksi rekrytoitavien työntekijöiden itseohjautuvuuden arviointia tai sitä, kuinka yksittäisiä työntekijöitä kannustettaisiin olemaan itseohjautuvampia.

Käytännössä itseohjautuva työkulttuuri tarvitsee kuitenkin toteutuakseen organisaatiotason tahtotilan, johtamisen muutoksen valmennukselliseksi ja toisinaan suuriakin muutoksia esimerkiksi esimiesten työskentely- ja ja viestintätapoihin. Tämän tekstin tarkoituksena on kuvailla, mistä itseohjautuvuudessa on pohjimmiltaan kysymys, ja kuinka sitä voi työyhteisössä edistää.

Miksi itseohjautuvuutta tarvitaan?

Tietotyöläisten johtaminen perinteisellä johtamistyylillä, ns. alaisjohtamisella, voi olla haastavaa: johtajan pitäisi käytännössä hallita kaikkien tiimiläistensä asiantuntemus voidakseen ohjata ja valvoa koko heidän työpanostaan. Ulkoisen motivaation (”johtaja, keppi ja porkkana”) sijaan itseohjautuvuuden kulttuuri nojaakin työntekijöiden sisältä kumpuavaan motivaatioon: haluun ja kykyyn toimia organisaation hyväksi. Itseohjautuva, ajatteluun kannustava kulttuuri on hedelmällinen kasvualusta myös innovaatioille.

Johtamisen työtaakkaa itseohjautuvuus ei vie pois, mutta muuttaa sen painopistettä. Itseohjautuvassa kulttuurissa johtaja ei enää ajattele johdettavansa puolesta, vaan valmentaa, keskustelee, oivalluttaa ja tukee yksilön kehittymistä. Työn yksityiskohtien pohtiminen on työntekijän itsensä tehtävä.

Uudet sukupolvet ja digiosaajat, joiden osaamisesta yritykset kilpailevat, eivät välttämättä edes hyväksy työpaikkaa, jonka kulttuuri perustuu vanhanaikaiseksi koettuun alaisjohtamiseen. He etsivät työstään itseohjautuvuuden kulmakiviä: vastuuta, vapautta, vaihtelua ja tilaisuuksia toteuttaa itseään.

Itseohjautuvuusteoria

Itseohjautuvuusteoria taustoittaa syitä siihen, miksi itseohjautuvuus tarvitsee kukoistaakseen usein syvemmän kulttuurimuutoksen.

Itseohjautuvuus edellyttää motivaatiota, ja motivaatio taas edellyttää tiettyjen psykologisten tarpeiden täyttymistä. Näiden tarpeiden täyttymistä organisaation kulttuuri ja johtamistapa voivat joko edesauttaa tai estää.

Professorit Edward Deci ja Richard Ryan kehittämässä itseohjautuvuusteoriassa esitellään nämä kolme tarvetta itseohjautuvuuden taustalla:

  1.   Omaehtoisuus, joka tarkoittaa yksilön kokemusta siitä, että hän on vapaa päättämään itse tekemisistään. Tällöin motivaatio kumpuaa tekijän sisältä, ei ulkopuolelta tarjotusta palkkiosta tai rangaistuksesta.

    Omaehtoisuuden kokemusta estävät esimerkiksi pakko ja tiukka kontrolli, ja toisaalta sitä ruokkii esimerkiksi valmentava johtamistapa, jossa päätökset tekemisen yksityiskohdista jäävät yksilölle itselleen.

  2.   Kyvykkyys, joka tarkoittaa yksilön kokemusta siitä, että hän osaa hommansa, saa asioita aikaan ja kykenee ratkaisemaan haasteita. Tunne kyvykkyydestä ruokkii parhaimmillaan itseään: kun työntekijä uskoo onnistuvansa, hän todella onnistuu todennäköisemmin, jolloin onnistuminen jälleen kasvattaa kyvykkyyden tunnetta.

    Kyvykkyyden kokemusta voi kuihduttaa esimerkiksi vääränlainen tapa antaa kritiikkiä. Toisaalta sitä taas kasvattavat mm. positiivinen vahvistaminen ja kannustaminen ja mahdollisuus oppia uutta. Kyvykkyyden tunteelle on tärkeää, että yksilö näkee edessään polun, joka tarjoaa uusia haasteita, vastuita sekä mahdollisuuksia kasvuun.

  3.   Yhteisöllisyys, joka tarkoittaa ihmisen perustavaa tarvetta olla tavalla tai toisella yhteydessä toisiin ihmisiin – tunnetta siitä, että itsestä välitetään ja itse välittää muista.

    Yhteisöllisyyden kokemus syntyy päivittäisessä työssä, yhdessä oppiessa ja avoimessa vuorovaikutuksessa. Sitä jarruttavat esimerkiksi siiloutuminen ja ankara hierarkia. Yhteisöllisyyttä kasvattavat mm. yhdessä oppiminen, haasteiden ratkominen ryhmänä ja yhteisten tavoitteiden kirkastaminen.

Miten itseohjautuva työyhteisö saavutetaan?

Kuten edellä jo alustettiin, itseohjautuvuutta ei saavuteta vain päättämällä, että jatkossa kaikki ovat itseohjautuvia – tai palkkaamalla ainoastaan itseohjautuviksi arvioituja yksilöitä. Itseohjautuvuuden edellytykset on synnytettävä organisaatiotasolla ennen kuin voidaan siirtyä valmentavaan johtajuuteen eli yksilöiden toiminnan valmentamiseen kohti yhteisiä tavoitteita.

Itseohjautuvamman kulttuurin aihioita voidaan toki kasvattaa myös oma-aloitteisesti yksittäisissä tiimeissä, mikäli muutokseen tarvittavat resurssit eivät edellytä organisaatiotason päätöksiä. Muutoksen kulmakiviksi kannattaa tällöin valita itseohjautuvan työkulttuurin piirteitä, joita pyritään vahvistamaan päivittäisessä työssä.

Itseohjautuvan kulttuurin kasvattamiselle tärkeitä asioita ovat esim:

Valmentava johtaminen

Itseohjautuvassa organisaatiossa johtamistapa on valmentava. Valmentavassa johtajuudessa esimiehen rooli on mahdollistava, sparraava ja työntekijän kehitystä tukeva. Työntekijää ei siis jätetä itseohjautumaan yksin, vaikka hän saakin päättää työnsä yksityiskohdista pitkälti itse.

Valmentavassa johtamisessa käydään jatkuvaa dialogia johtajan ja hänen tiiminsä välillä. Tiimi on mukana päätöksenteossa jo varhaisessa vaiheessa ja kantaa myös osaltaan vastuunsa tavoitteisiin pääsemisestä.

Harppaus perinteisestä alaisjohtamisen mallista valmentavaan edellyttää johdolta rohkeutta kokeilla ja kestää myös epäonnistumisia. Valmentavan johtamisen tekniikkaan ja teoriaan kannattaa niin ikään perehtyä huolella ja tarvittaessa pyytää sparrausta asiantuntijalta.

Luottamuksen rakentaminen

Itseohjautuvaa työkulttuuria ei synny ilman luottamusta: työntekijöiden luottamusta johtoon ja johdon luottamusta työntekijöihin. Luottamuksen rakentaminen vie aikaa – sekä kronologisessa mielessä että resursseina, kuten työtunteina. Luottamusta rakentavat mm:

  • läpinäkyvyys ja selkeä, rehellinen viestiminen: esim. päätöksentekoprosessien avaaminen työntekijöille
  • avoin keskustelu: myös epäformaalille jutustelulle on jäätävä aikaa
  • työntekijöiden kuormituksen hallinta – jatkuva stressitila ei ole hedelmällinen kasvualusta luottamukselle
  • palautteen antaminen ja vastaanottaminen.

Kollegoihin tutustuminen

Vaikka kaikkia siiloja on kerralla vaikeaa purkaa, voi tutustumistyön aina aloittaa tiimin tai osaston sisältä. Johtajan tulisi vähintään tuntea oma tiiminsä ja tiimin johtajansa. Tärkeää on esim. selvittää, mitä tiimi konkreettisesti odottaa johtajaltaan ja mitä johtaja toivoo työntekijöiltään.

Keskustelu on helppo avata vaikkapa vain yksinkertaisesti kysymällä työntekijöiltä yksitellen, mistä kukin haaveilee, minkälaiset arvot heille ovat tärkeitä ja minkälaiset asiat heitä kiinnostavat vapaa-ajalla. Mitä he tekisivät työkseen, jos kaikki maailmassa olisi mahdollista? Minkälaisena he näkevät tulevaisuutensa?

Jo kysymys ”miten voisin auttaa sinua?” on hyvä alku!

Yhdessä harjoitteleminen ja oppiminen

Pienillä askelillakin voidaan harpata pitkiä matkoja. Sekä kyvykkyyden kokemusta, tutustumista että luottamuksen ilmapiiriä ruokkii esimerkiksi alaan liittyvien haasteiden ratkaiseminen yhteisissä aivoriihissä, mielikuvitusta tai puheenvuoroja rajoittamatta.

Hyvä harjoitus on etsiä työstä pienempiä haasteita, jotka työntekijöillä on valta ratkaista omatoimisesti. Ratkaisutapojen yhteinen purkaminen jälkikäteen avaa näköaloja ja nostaa esiin parhaita käytäntöjä, jotka näin siirtyvät muidenkin käyttöön.

Haluatteko lisätä organisaationne itseohjautuvuutta?

Itseohjautuvuus ei ole itseisarvo, mutta monilla aloilla se voi tarjota hierarkista työkulttuuria tuloksellisemman lähtökohdan yrityksen kilpailukyvyn kasvattamiselle. Riippuen tämän hetkisestä johtamiskulttuurista ja organisaation päätöksentekotavoista, muutosta kannattaa tukea sekä arvioida organisaation käytäntöjä, johtamista ja esimiesten valmiuksia kuin myös jokaisen työntekijän kykyjä ja valmiuksia ja tarjota tukea näiden muuttamiseen kohti itseohjautuvampaa toimintaa.

Mikäli koet, että voisitte yrityksenä hyötyä laajemmasta itseohjautuvuudesta ja suunnittelet seuraavaa askelta kohti itseohjautuvampaa työkulttuuria, ota yhteyttä ja varaa sparraustuokio! Sarasen asiantuntijoilla on vuosikymmenten kokemus modernien työelämätaitojen kasvattamisesta. Voimme tukea sekä esimiehiä että tiimin jäseniä itseohjautuvamman toiminnan käynnistämisessä ja toimintatapojen muutoksessa.

Kirjoittaja, Anu Ukonlinna, on yksilöiden ja yritysten osaamisen intohimoinen uudistaja ja työelämän muutoksen utelias tarkkailija.

Kiinnostaako kasvun johtaminen etätyön aikakaudella? Katso keskiviikkona 16. syyskuuta järjestetty webinaarimme aiheesta täältä.

Haluatko kuulla lisää itseohjautuvuudesta? Keskustelimme johtamisen roolista ja itseohjautuvuudesta muuttuvassa työelämässä Työelämää uudistamassa -webinaarisarjamme jaksossa 26. elokuuta 2020. Lataa täältä webinaaritallenne!

Haluatko lukea lisää muista moderneista työelämätaidoista, jatkuvan oppimisen kulttuurista, osaamisen uudistamisesta  ja näiden tuomisesta työyhteisöön? Lataa täältä Osaamisen uudistajan opas!

Suosituimmat

Saattaisit olla myös kiinnostunut...

11.11.2020 — Rekrytoiva koulutusohjelma

Osaamisen kehittäminen tukena maakuntien rekrytoinnin haasteiden ratkaisemisessa

Uusien osaajien ja osaamisen löytäminen ei ole yrityksille aina helppoa. Osaajapulaan ja osaamisvajeeseen liittyvät rekrytoinnin ongelmat hidastavat...

Lue lisää
26.10.2020 — osaamisen uudistaminen

Kannattaako uudelleenkouluttaminen? Näin arvioit hyödyn

Tänä vuonna yhteiskuntaamme ravistelee paitsi koronapandemia myös merkittävä osaamismurros. Jo vuonna 2018 World Economic Forum nosti esille, että jopa 54 %...

Lue lisää
24.09.2020 — osaamisen uudistaminen

Neljä askelta kasvun johtamiseen etätyössä

Syyskuun Työelämää uudistamassa –webinaarisarjamme jaksossa keskusteltiin kasvujohtamisesta etätyön aikana. Keskustelemaan aiheesta saapui Googlen Jonna Toikka...

Lue lisää