Muutosjohtaminen ratkaisee tekoälyhankkeen onnistumisen

Suomalaiset yritykset ovat investoineet tekoälyyn voimakkaasti viime vuosina. On hankittu lisenssejä, järjestetty koulutuksia ja juhlistettu onnistuneita käyttöönottoja. Liiketoimintahyödyt jäävät silti monessa tapauksessa pinnallisiksi, koska tekninen käyttöönotto ei vielä muuta sitä, miten ihmiset tekevät töitä.

Jenni Kankkunen luotsaa oppimisyhtiö Skillcodea ja tukee yrityksiä rakentamaan osaamista, joka mahdollistaa liiketoiminnan kasvun ja uudistumisen. Hän on tukenut sekä Suomen suurimpia organisaatioita että konsultoinut yli sataa kasvuyritystä muutosjohtamisessa ja osaamismuutosten käytäntöön viennissä.

Kankkunen on huomannut, että tällä hetkellä tekoälyhankkeita johdetaan kuin perinteistä teknologian käyttöönottoprojektia. Investoinnin onnistumista mitataan ostettujen lisenssien ja suoritettujen koulutusten määrällä, eikä kukaan seuraa sitä, muuttuvatko ihmisten työtavat oikeasti. Yritykset siis osaavat ostaa tekoälyä mutta eivät johtaa sitä.

Tekoälymurros vai teknologiamuutos?

Tekoälymurros eroaa aiemmista teknologiamuutoksista laajuudeltaan. Perinteinen teknologiamuutos tehostaa nykyistä toimintaa, tuo uusia työkaluja nykytoiminnan tueksi tai mahdollistaa nykyisten prosessien kehittämisen. Tekoälymurros on läpileikkaavampi. Se muuttaa työnteon tapoja, rooleja ja vastuita, oppimista ja sitä, missä ihmisen arvontuotto on ylivertaista. Samalla se avaa mahdollisuuksia kokonaan uusille ratkaisuille ja prosessien uudelleen muotoilulle.

Juuri läpileikkaavuuden vuoksi tekoälymurroksen johtaminen on vaikeampaa kuin yksittäisen järjestelmävaihdoksen läpivienti. Tekoälymurros on kuin organisaation kokovartaloröntgen, joka paljastaa tehostamisen ja uuden arvonluonnin paikat yhtä aikaa kaikilta tasoilta.

Kankkusen mukaan tekoälyhankkeen ratkaiseva vaihe alkaa vasta lisenssien hankkimisen ja koulutusten jälkeen. Monessa organisaatiossa muutoksen johtaminen päättyy tähän. Liiketoiminnallinen hyöty saadaan kuitenkin vasta sen jälkeen, kun ihmisten arjen toimintatavat muuttuvat ja muutos joko juurtuu organisaation arkeen tai pysähtyy, kun ulkopuolinen kumppani lähtee pois. Suurin hyöty syntyy, kun uudet toimintatavat juurtuvat eivätkä vanhat palaa pikkuhiljaa takaisin.

Skeptikkokin voi olla vahva vaikuttaja

Jokainen muutos on erilainen, ja ihmiset muuttavat omaa toimintaansa eri tahdissa. Osa on kokeillut tekoälyratkaisuja paljon ennen kuin organisaatiossa lähdetään johtamaan tekoälyn käyttöönottoa. Toiset tarvitsevat konkreettisia esimerkkejä muista organisaatioista ja etenevät kokeilemalla. Skeptikot kyseenalaistavat koko muutoksen tarpeen ja muuttavat omaa toimintaansa vasta silloin, kun muita vaihtoehtoja ei ole.

Tiimeissä muutosvastarinta tulkitaan helposti ongelmaksi, johon pitää löytää ratkaisu. Kankkusen mukaan vastarinta kertoo aina kyseiselle ihmiselle tärkeästä asiasta, ja tämä on esihenkilölle arvokasta tietoa.

Kriittisesti suhtautuvat kannattaa ottaa aktiivisesti mukaan muutosta johtavaan ryhmään. He auttavat näkemään riskejä, joita innokkaat ohittavat, ja tunnistavat organisaatiossa elävät pelot ja epäilykset. Kun heidän näkemyksensä otetaan vakavasti ja heidän roolinsa on aito, heistä tulee usein hyvin sitoutuneita muutoksen viejiä.

Esihenkilön pitää tunnistaa tilanteet, joissa joku jää muutoksen ulkopuolelle. Tekoälymurroksessa pitkän kokemuksen tuoma asiantuntijuus joutuu hetkeksi koetukselle, koska kaikki opettelevat uuden työtavan alusta. Jokainen reagoi tähän omalla tavallaan. Aiemmin aktiivinen henkilö voi alkaa olla hiljaa kokouksissa tai jäädä niistä pois. Kärkkäät kommentit voivat kertoa ahdistuksesta tai turhautumisesta, jolle ei ole muuta kanavaa. Esihenkilön tehtävä on tunnistaa nämä signaalit ja avata niistä keskustelu kysyen ja kuunnellen, jotta kaikki pysyvät muutoksessa mukana.

Muutos juurtuu arjen johtamisessa

Tekoälymurroksessa esihenkilö johtaa oman tiimin toiminnan muutosta, ja siihen pätevät samat lainalaisuudet kuin hyvän tiimin johtamiseen muutenkin. Esihenkilö raivaa tiimille aikaa muutokselle, poistaa esteitä ja toimii suunnannäyttäjänä, oivalluttajana ja tukena. Muutos juurtuu tiimipalavereissa, viikkokokouksissa ja one-to-oneissa, joissa muutosjohtaminen joko etenee tai pysähtyy.

"Mitä opimme eilen, kun teimme asioita uudella tavalla? Mihin meidän kannattaa keskittyä tänään tai missä tarvitsemme tukea?", Kankkunen kuvailee, miten muutos tuodaan osaksi olemassa olevia kohtaamisia ilman erillisiä muutospalavereita.

One-to-one-keskustelut tuovat muutoksen henkilötasolle. Esihenkilö kysyy, miltä uusi tapa on tuntunut, missä haasteet näkyvät arjessa ja mikä mietityttää eniten. Jokainen on muutoksessa eri vaiheessa ja tarvitsee tukea omasta tilanteestaan käsin.

Uuden toimintatavan opettelu vie enemmän energiaa kuin vanha ja jo rutiiniksi muodostunut tapa toimia. "Muutokseen on tärkeää vapauttaa kaistaa ja myös päättää, mikä tekeminen lopetetaan, siirretään tai pysäytetään muutoksen ajaksi. Tämä on esihenkilön keskeinen tehtävä muutosta johdettaessa", Kankkunen summaa. "Jos aiemmat tehtävät ja prosessit jatkuvat uuden muutoksen rinnalla, väsymys kasvaa ja muutos jää pintapuoliseksi."

Ohjelmistokehitys on murroksen kärjessä

Suomalainen softakehitys on murroksessa tekoälyn vaikutuksesta, ja muutos koskettaa erityisesti kokeneita kehittäjiä. Sarasen Turun yliopistolla teettämässä tutkimuksessa haastatellut seniorikehittäjät kuvaavat tekoälyn muuttavan koodaustyötä syvällisesti. Varsinainen koodausvaihe lyhentyy kahden viikon sprintistä jopa puoleen päivään tai päivään. Pullonkaula siirtyy koodin kirjoittamisesta sen katselmointiin, laadunvarmistukseen ja iteraatioiden tahtiin.

Saman kehittäjätiimin sisällä tekoälyn vaikutus jakautuu epätasaisesti. Yksi seniorikehittäjä on löytänyt uudet työtavat ja saa toimivaa koodia aiempaa nopeammin. Saman tiimin kollega kamppailee koodimassan kanssa, jonka katselmointi nielee koko ajansäästön. Kolmas tiimiläinen on jäänyt kokonaan sivuun kokeiluista. Tiimivetäjä näkee raporteista tekoälytyökalujen käyttöasteen, mutta ei sitä, mistä erot kertovat.

Moni yritys hankkii kehittäjätiimille tekoälytyökalut ja jättää loput yksilöiden kokeilun varaan. Tiimitason muutos jää puolitiehen, ja hyödyt jäävät yksittäisten kehittäjien tuottavuuteen. Shift by Saranen on suunniteltu juuri tähän haasteeseen. Ohjelma vie seniorikehittäjätiimin tekoälyavusteisen kehityksen käyttöönottoon oikean yritysprojektin äärellä. Tiimi opettelee uudet työtavat yhdessä, ja samalla tiimivetäjälle rakentuu muutosjohtamisen malli, jota voi soveltaa myöhemmin myös muihin muutoksiin. Työn muutos ei pääty tekoälyyn.