Tekoälyhanke käynnistyy monessa suomalaisessa organisaatiossa samalla kaavalla. Johtoryhmä tekee investointipäätöksen, julistaa hankkeen alkaneeksi ja delegoi toteutuksen tiimeille ja esihenkilöille. Onnistumista seurataan raporteista: kuinka monta lisenssiä on käytössä ja kuinka moni on suorittanut koulutuksen. Luvut kertovat käyttöönoton etenemisestä, mutta harvoin siitä, muuttuvatko ihmisten työtavat ja jalkautuuko muutos organisaation arkeen.
Jenni Kankkunen on auttanut Suomen suurimpia yrityksiä osaamisen muutostilanteissa ja konsultoinut yli sataa kasvuyritystä osaamisen johtamisessa. Nykyään hän luotsaa oppimisyhtiö Skillcoden kasvua ja asiakasyhteistyötä. Hänen mukaansa hankkeen tavoite ja sen toteutus ajautuvat helposti erilleen.
"Johdolla on usein hyvin erilaiset tavoitteet muutokselle kuin miltä muutosprojekti käytännössä näyttäytyy. Muutoksen perimmäinen syy on tyypillisesti kustannussäästöjen hakeminen, toiminnan tehostaminen tai lisäarvon tuottaminen asiakkaalle. Pelkkä tekninen projekti ei riitä, että nämä tulokset saavutetaan", Kankkunen kuvaa.
Johdon rooli ratkaisee kahdessa kohdassa. Ensimmäinen on se, miten muutoksen merkitys viestitään organisaation sisällä. Toinen on ympäristö ja kulttuuri, joissa uutta pääsee kokeilemaan. Johto vastaa myös siitä, että muutos ja liiketoiminnan tavoitteet pysyvät samassa linjassa koko hankkeen ajan.
Muutosjohtaminen alkaa kysymyksestä miksi
Johdon ensimmäinen tehtävä tekoälymurroksessa on määritellä, miksi muutokseen lähdetään ja mitä sillä tavoitellaan. Päätös on liiketoiminnallinen ja kuuluu johtoryhmälle, ja siitä on tärkeää viestiä organisaation sisällä. Ilman selkeää tavoitetta organisaatio päätyy mittaamaan vääriä asioita, ja kokonaiskuva jää henkilöstölle hämäräksi.
"Johdon rooli muutoksen sponsorina ei pääty siihen, että muutos julistetaan alkaneeksi. Johdon tehtävänä on osallistua muutokseen ja sen seurantaan koko sen ajan, kun muutosta viedään läpi organisaatiossa."
– Jenni Kankkunen, toimitusjohtaja, Skillcode
Käytännössä tämä tarkoittaa kolmea asiaa: johto ottaa aktiivisen roolin esteiden poistamisessa, viestii muutoksen liiketoiminnallisen merkityksen ja seuraa etenemistä.
Kokeilukulttuuri rakentuu johdon esimerkistä
Tekoälymurroksen erityispiirre on epävarmuus. Teknologia kehittyy niin nopeasti, että seuraavia askeleita on vaikea nähdä muutamaa kuukautta pidemmälle. Epäselvässä näkymässä lukkoon lyödyillä toimintamalleilla ja prosesseilla on lyhyt käyttöikä, joten rohkean kokeilukulttuurin rakentaminen ja kokeiluihin kannustaminen kantavat pidemmälle.
Kankkunen huomauttaa, että kokeilukulttuuri syntyy esimerkistä. Julistus johtoryhmän kokouksessa jää ohueksi, jos johto ei itse näytä kokeilevansa.
"Yksi voimakkaimmista keinoista kokeilukulttuurin rakentamisessa on nimenomaan johdon esimerkki ja rehellinen viestintä siitä, että vaikka tulevaisuudenkuva on osittain pimennossa, kokeileminen ja epäonnistuminenkin on sallittua", Kankkunen sanoo.
"Ei pelkästään se, että johto kertoo, että hyödyntää tai kokeilee, vaan että tuo myös sitä epävarmuutta ja niitä epäonnistumisia esille. Se on yksi keskeinen tekijä muutoksen läpiviennissä", hän jatkaa.
Kun omat opit jaetaan avoimesti organisaatiossa, viesti on selvä. Kokeilu on sallittua, ja epäonnistumiset kuuluvat jatkuvasti kehittyvän tekoälyn hyödyntämiseen.
Mittarit valuvat helposti seuraamaan käyttöönottoa
Vaikka johto olisi hankkeen alussa määritellyt selkeät liiketoiminnalliset tavoitteet tekoälyn hyödyntämiselle, mittarit ajautuvat helposti seuraamaan jotain muuta. Kankkusen mukaan tämä on yksi tekoälyhankkeiden yleisimmistä juurisyistä sille, miksi liiketoiminnalliset hyödyt jäävät saavuttamatta.
"Kun aletaan seuraamaan oikeita mittareita, jotka tukevat muutoksen edistymistä, huomataan, että niitä ei saavuteta pelkällä teknisellä projektilla", Kankkunen sanoo.
Jos hanke käynnistettiin asiakasarvon parantamiseksi, mittari löytyy asiakastyytyväisyyden tai asiakasmäärien kehityksestä. Lisenssimäärät ja koulutusten suoritusmäärät kertovat käyttöönoton etenemisestä ja jäävät siihen.
Tekoälymurros etenee tiimien arjessa, kun ihmiset kokeilevat uusia työtapoja ja oppivat niistä. Esihenkilöllä ja tiimivetäjällä on käytäntöön viennissä keskeinen rooli, ja johdon tehtävä on rakentaa olosuhteet, joissa arjen muutosjohtaminen on ylipäätään mahdollista.
Ohjelmistokehityksessä valinnat tulevat vastaan ensimmäisenä
Valinnat kasautuvat sinne, missä murros etenee kovinta vauhtia. Ohjelmistokehityksessä tekoäly etenee jo täydellä voimalla, ja osaamisvaatimukset muuttuvat nopeasti.
Monessa organisaatiossa johto ratkoo samaa kompleksista kysymystä: miten tekoälyllä tavoitellut hyödyt saadaan realisoitumaan. Kysymys on samaan aikaan teknisistä valinnoista, osaamisesta, prosessien uudistamisesta sekä asenteista ja toimintamalleista. Tämän kokonaisuuden vieminen käytäntöön edellyttää selkeää toimenpidesuunnitelmaa ja hallintamallia.
Hyödyt edellyttävät koko tiimin toiminnan uudelleenrakentamista. Uusilla rekrytoinneilla voidaan vauhdittaa käyttöönottoa tai tuoda tiimiin spesifiä osaamista, ja kyvykkyys tekoälyn hyödyntämiseen rakennetaan silti jokaiselle tiimiläiselle. Senioritason kehittäjillä on jo uuden tilanteen kannalta ratkaisevaa osaamista: liiketoimintaymmärrys, arkkitehtuuriajattelu ja kyky arvioida tuotetun koodin laatua. Tuki kohdistuu heillä uusien työtapojen rakentamiseen tekoälyavusteisen ohjelmistokehityksen käyttöönotossa.
"Ohjelmistokehittäjien parissa ollaan hyvin muutoskyvykkäitä. Tuskin kukaan, joka tähän ammattiin on hakeutunut, on ajatellut tekevänsä työtään samoilla työkaluilla eläkkeeseen asti. Työkalupuoli on heillä hyvin hallussa. Tekoälymurros ei kuitenkaan ole pelkästään uusi teknologia tai työkalu, vaan se muuttaa tapaa tehdä työtä", Kankkunen sanoo.
Kun tiimi onnistuu muuttamaan toimintansa tekoälyavusteiseksi, sille rakentuu samalla kyky muokkautua seuraavassakin muutostarpeessa. Tekoälymurros jää harvoin organisaation viimeiseksi toiminnan muutokseksi, ja seuraavat etenevät nopeammin siellä, missä on kokemusta ja valmiit toimintamallit muutosten käytäntöön viemiseen.
Tekoälyavusteinen ohjelmistokehitys käytäntöön
Shift by Saranen vie seniorikehittäjätiimin tekoälyavusteisen kehityksen käyttöönottoon oikean yritysprojektin äärellä. Tiimi opettelee uudet työtavat yhdessä, ja tiimivetäjälle rakentuu samalla muutosjohtamisen malli, jota voi soveltaa seuraavassakin murroksessa.
Tutustu Shift by Saraseen
